Как мягко, но уверенно управлять дебиторской задолженностью

«Клиент просил отсрочку — я согласился. Прошло три месяца, и теперь даже писать ему неловко. Не хочу портить отношения… Но за это время уже трижды вкладывался в бизнес из личных средств».

Если вам это знакомо — вы не одиноки. В Узбекистане, где бизнес строится на личных связях и доверии, такие истории — не редкость. Мы боимся отказать, боимся напомнить, боимся потерять клиента. А в итоге теряем деньги, ресурсы и уверенность.

Почему мы боимся говорить о долгах

В нашей культуре напоминание о долге часто воспринимается как нечто неловкое: вдруг клиент обидится? Вдруг решит, что мы ему не доверяем? А если он просто уйдёт к другому, более «лояльному» поставщику?

Эти страхи понятны. Особенно в малом и среднем бизнесе, где каждая сделка — это часто не просто контракт, а человеческие отношения. Но есть один важный факт:

Пока клиент не платит, он использует ваши деньги.

Он работает, зарабатывает, развивается — а вы тем временем ограничиваете собственный рост, перекрываете кассовые разрывы, берёте кредиты, платите налоги с неполученной выручки.

Это не про жёсткость, а про устойчивость.

Один из ярких примеров, как можно клиент может расти за счёт чужих денег — это маркетплейсы. Они продают товары, получают деньги от покупателей сразу, а вот поставщикам выплачивают с задержкой — от 10 до 90 дней. Всё это время деньги остаются в распоряжении самого маркетплейса.

Что это даёт? Возможность: закрывать текущие расходы, инвестировать в новые проекты, масштабировать бизнес, и при этом не платить проценты. Фактически, они используют деньги поставщиков как бесплатный кредит — и это один из способов быстро расти без привлечения займов.

Чем опасна неуправляемая дебиторка

• Продажи есть, а денег нет — и планировать развитие невозможно.
  Такая ситуация вводит в заблуждение и руководителя, и команду: внешне всё выглядит хорошо — продажи идут, клиенты довольны. Но когда дело доходит до зарплат и дивидендов, денег нет. И начинаются недовольства: «как так, мы же работаем, клиенты есть».
• Возникают кассовые разрывы — приходится занимать или вносить личные средства.
  И то, и другое — стресс для собственника. А ещё — дополнительные расходы: проценты по займам, потеря управленческого контроля, путаница между личными и корпоративными финансами.
• Вы платите налоги с сумм, которых ещё не получили — а возможно, и не получите вовсе.
  То есть вы не только не можете использовать эти деньги, но и отдаёте часть из них в виде налогов, дополнительно истощая денежный поток и ограничивая возможности для роста.
• Растёт напряжение в команде — зарплаты задерживаются, а причины непонятны.
  Сотрудники редко понимают, как влияет неоплаченная дебиторка. Они видят, что компания работает — и не понимают, почему нет выплат. Это демотивирует. В результате — увольнения, текучка, дополнительные затраты на подбор и адаптацию новых людей.
• И наконец — самый болезненный риск: клиент может просто исчезнуть.
  Уехать, закрыться, обанкротиться. У вас на руках останется договор и акты, но платить уже будет некому. И эти деньги, по сути, потеряны.

Даже крупные корпорации сталкивались с последствиями неконтролируемой дебиторки. В 2008 году General Motors оказалась на грани банкротства не только из-за снижения продаж, но и из-за потери ликвидности — часть средств была «зависшей» в дебиторской задолженности, денег на покрытие текущих расходов не хватало. В результате — кризис ликвидности, и только экстренная поддержка правительства позволила удержаться на плаву. После этого компания пересмотрела всю политику отсрочек и контроля за оплатами.

Как управлять дебиторкой без давления и стресса

Сформулируйте и зафиксируйте правила

Разработайте политику работы с клиентами, в которой будет понятно:

• в каких случаях даётся отсрочка и на какой срок;
• при каком обороте и при каких условиях это возможно;
• как оформляются договорённости;
• как работают напоминания, бонусы и штрафы.

Это поможет не «объяснять каждый раз», а спокойно ссылаться на внутренние правила:
«Согласно нашей политике, отсрочка возможна только при обороте от 50 млн сум и подписанном договоре. До 10 дней — максимум».

Внедрите эти правила не только в бухгалтерии, но и в отделе продаж. Это часть общей финансовой дисциплины компании.

Проверьте договоры — и привлеките юриста

Очень часто компании работают на основании шаблонов договоров, найденных в интернете или взятых у знакомых. В результате важные пункты либо не прописаны, либо изложены неконкретно. Это может сыграть против вас, если возникнут споры или нужно будет взыскивать задолженность в суде.

Договор — это инструмент защиты ваших интересов. Он должен быть составлен грамотно, с учётом специфики вашей деятельности, видов расчётов, условий поставки или оказания услуг. И лучше, если его проверит юрист, а не просто «одним глазом посмотрит бухгалтер».

Компания по продаже и установке систем видеонаблюдения подписала с новым клиентом договор на поставку и установку оборудования на сумму более 120 млн сум. Договор когда-то взяли у знакомых. Сроки оплаты в договоре были прописаны туманно: «оплата производится после установки оборудования».

Оборудование установили, акт подписали, но клиент начал затягивать: то бухгалтер заболел, то финдиректор в отпуске, то нужно дополнительное согласование.

Когда долг перевалил за 2 месяца, компания решила подавать в суд. И тут выяснилось:

• нет конкретной даты или периода оплаты;
• нет пени за просрочку;

В результате деньги взыскивали долго, без процентов. Клиент остался при своих, а компания — без оборотки и с горьким опытом.

Введите простой, но живой контроль

Даже простая таблица в Google Sheets или базовая CRM-система поможет вам:

• видеть все выставленные счета;
• отслеживать срок оплаты;
• понимать, где «зависли» деньги;
• фиксировать, какие действия были предприняты.

Главное — чтобы информация обновлялась и была на виду у тех, кто отвечает за оплату.

В одном небольшом производственном бизнесе решили начать с простого: завели обычную Google-таблицу. В ней — кто получил счёт, кто оплатил, у кого просрочка и кто отвечает за закрытие задолженности по каждому клиенту. Никакой автоматизации, сложных CRM и интеграций. Просто дисциплина и прозрачность. В результате уже через два месяца просрочка сократилась на 40%.

Назначьте ответственных и создайте мотивацию

Если никто не отвечает за оплату — оплат не будет. Разделите зоны ответственности, например:

• менеджеры по продажам следят за клиентами и сроками;
• бухгалтерия ведёт сверки и оформляет документы;
• руководитель держит общую картину и решает сложные случаи.

Подумайте о мотивации: премии за закрытие долгов, KPI по оплаченной выручке, бонусы за возврат просроченной дебиторки. Это делает процесс живым и осмысленным.

В компании по обслуживанию торговых точек накопилась просроченная дебиторка — клиенты были, акты подписаны, но деньги поступали с задержками. Менеджеры не чувствовали ответственности: «Мы свою работу сделали, оплату пусть бухгалтерия выбивает». Руководитель собрал команду и внедрил простой, но чёткий KPI:
бонусы теперь платятся только за реально оплаченные сделки и закрытые бухгалтерские документы, а не просто за факт подписания договора. Дополнительно ввели еженедельную 15-минутную встречу команды, где каждый менеджер кратко отчитывается: кто оплатил, кто задерживает, какие действия приняты. И начали вести статистику по менеджерам: у кого сколько «висит» в дебиторке, в % от оборота.

В результате:

• уже через квартал сотрудники стали сами напоминать клиентам об оплате;
• соревновательный эффект сработал: никто не хотел быть в списках отстающих;
• уровень просрочки сократился почти вдвое, и выручка в кассе пошла стабильно и появилась возможность планировать.

Делайте акты сверки регулярно

Сверка — это не формальность, а важная часть работы. Она помогает:

• избегать недопониманий;
• не забывать про старые долги;
• сохранять доверие.

Ведите сверки по графику:

• раз в месяц — со всеми активными клиентами;
• раз в квартал — полная сверка по всей базе.

Перед тем как принять компанию на бухгалтерское обслуживание, мы всегда запрашиваем акты сверки по дебиторской задолженности. Это один из обязательных шагов — чтобы понять, насколько отчетность соответствует действительности.

Недавно пришла новая компания. Запросили сверки — и выяснилось:

• около 30% контрагентов уже закрылись
• в одной из организаций не могут выдать акт, потому что руководитель пропал, как и часть денег со счетов, задолженность вроде бы подтверждают устно, но будет ли кто-то её платить — большой вопрос
• у нескольких клиентов сумма долга оказалась сильно завышенной, так как были договоренности «на словах»

Если бы сверки проводились хотя бы раз в месяц, большинство проблем можно было бы выявить на ранней стадии и принять меры: составить график оплат, закрыть сделки, зафиксировать убытки или инициировать взыскание.

Но сейчас, спустя несколько лет, когда часть сотрудников уволилась, документы потерялись, а клиенты исчезли, остаётся только смириться — и списать всё в убыток.

Регулярные сверки — это не бюрократия. Это финансовая гигиена. Простая привычка, которая может сэкономить десятки миллионов сумов.

Системное напоминание об оплате — это не конфликт

Это, в первую очередь, про заботу о своём бизнесе. Основная задача каждого руководителя — устойчивость компании, а не попытка сохранить видимость «дружбы» с клиентом.

Вы уже вложились: материалы, время, энергия команды. Напомнить об оплате — значит уважать этот труд.

Важно, чтобы это было не разовой акцией, а частью внутренней политики. Чтобы каждый сотрудник понимал: работа с дебиторкой — такая же важная часть бизнес-процесса, как закупки или выполнение услуг.

Мы ведь спокойно требуем от поставщиков качественную продукцию, от сотрудников — добросовестную работу. Почему тогда должны стесняться напомнить клиенту, что пришло время оплатить счёт?

Когда в компании есть такая культура, напоминание об оплате перестаёт быть чем-то неловким. Оно становится нормальной частью деловых отношений — спокойной, понятной и уважающей обе стороны.